Documentaste tu proceso, enumeraste cada paso del flujo de trabajo, asignaste responsabilidades para cada tarea y realizaste un seguimiento de tu sistema con listas de verificación o software de flujo de trabajo. Tener un proceso forma parte de la batalla por la mejora continua. Poder corregir el rumbo es la otra parte.

La cultura de ser consistente, evitar errores y mantener contentos a los clientes exige ajustar y encontrar periódicamente formas de mejorar y agilizar tu operación. Esa tarea podría requerir añadir una herramienta tecnológica o algo tan sencillo como ajustar el flujo de trabajo modificando un paso o eliminando un procedimiento que represente una pérdida de tiempo. Empezar a solucionar el problema con la retroalimentación de los empleados puede ser una valiosa fuente de información sobre las fallas o las carencias.

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Ni siquiera el mejor sistema del mundo funcionará si el personal no está convencido. La introspección puede ayudar a identificar qué procesos de tu negocio funcionan y cuáles deben mejorarse.

“Cualquier cosa repetitiva presenta una oportunidad para ver si se puede automatizar o si podemos utilizar algún tipo de tecnología para que sea menos tediosa para la persona que tiene que seguir haciéndola”, dijo Chee Hong Gan, ChFC, CLU, miembro de MDRT desde hace 15 años de Singapur. “El personal que realiza estas tareas me da su retroalimentación porque nos reunimos semanalmente. Pueden mencionar, por ejemplo, que estamos recibiendo nuevas solicitudes de clientes en este momento y eso no es algo que proporcione nuestro sistema. No siempre se trata del software. A veces se trata de una cuestión de sistema y la solución podría remontarse a reevaluar el pensamiento o el diseño involucrado en el proceso antes de implementarlo”.

Meredith Gail Langus, FSCP, ajusta sus procesos preguntándole a su asistente qué odia hacer.

“Le pediré que me dé retroalimentación, para que podamos cambiar la forma en la que hacemos algo de manera que funcione mejor para ella. A veces tengo que volver a asumir esa responsabilidad, porque si no están dispuestos a hacer algo, no lo van a hacer bien. Deben estar comprometidos con el negocio como tú, así que intento trabajar con ella y averiguar qué podemos cambiar para ser más eficientes”, explicó esta miembro de MDRT desde hace 12 años de White Plains, Nueva York, EUA.

Brad Isaac, GDFP, miembro de MDRT desde hace 16 años de Abbotsford, Victoria, Australia, empezó hace más de ocho años a agrupar los procesos externos e internos en un sistema en PDF que denominó internamente Clarity Advantage (La ventaja de la claridad). Se le ocurrió la idea de crear un manual digital ubicado en la nube y su personal se encargó de desarrollar la mayor parte, ya que eran los más indicados para redactar el manual de las tareas que realmente realizan.

“Este es el documento que rige todo lo que hacemos y siempre estoy abierto a cuestionarlo y cambiarlo, si podemos mejorar algo”, dijo Isaac. “Está digitalizado; siempre está en curso y cambiando. Todo lo que debe ocurrir tiene un proceso, ya sea hacer una declaración de honorarios o preparar un documento de estrategia para que el asistente de planeación financiera integre la asesoría. Es genial poder consultar el documento para un proceso interno o para una parte concreta del negocio y ver a Gavin o a nuestro asistente de planeación financiera trabajando en ello. Todo está documentado, de modo que, si mañana alguien abandona el negocio y entra una persona nueva, hay un documento que le indica cómo hacer todo”, explicó Isaac.

Añadió que Clarity Advantage se integró con un CRM de gestión de negocios llamado Worksorted y gestiona digitalmente los procesos internos. La gestión de tareas y las listas de verificación ahora están automatizadas, lo que “nos permite ampliar nuestras operaciones y prepararnos para el creci- miento futuro a medida que damos la bienvenida a más asesores a nuestro negocio”.

¿Cuál es tu punto de partida?

Para orientarse a los procesos, hay que medir el avance hacia los objetivos. Mark D. Olson, CFP, MSFS y su equipo de 10 asesores y asistentes gestionan más de 125 planes al año y la aplicación de flujo de trabajo de su negocio está configurada de modo que, una vez finalizada cada tarea, se establece un plazo para terminar el siguiente procedimiento. Un criterio para medir el éxito es si logran que el cliente pase de la primera cita a la entrega del documento que contiene el plan financiero en un plazo de tres meses. Si tarda más tiempo, el cliente podría perder interés.

“Cuanto más nos acerquemos a eso, mejor, y eso es muy medible”, afirmó este miembro de MDRT desde hace 25 años de Austin, Texas, EUA. “Podemos ubicar y analizar los casos que llevaron el doble de tiempo y dónde se demoraron. ¿Se demoró con un asesor en particular o porque el cliente no nos facilitó la información? Podemos de ver dónde sucede y entonces intentar acortar el tiempo. Así sabremos si estamos teniendo éxito”.

El número de reuniones con clientes, las llamadas realizadas y las conversiones son métricas típicas de la actividad de ventas. Jonathan Peter Kestle, CLU, B Com, miembro de MDRT desde hace 10 años de Ingersoll, Ontario, Canadá, pensaba cómo medir la capacidad de respuesta y el servicio de su negocio, tal vez contando el número de llamadas perdidas o interrumpidas y de mensajes de voz recibidos durante un periodo determinado. Ese fue el tema durante una de las reuniones de una hora con su equipo, mismas que celebraba tres veces por semana para tratar las prioridades altas y medias.

“Siempre he tenido una visión de cómo quiero que sean las cosas. Así que intento impulsar esa visión e incluir al personal en la solución en la medida de lo posible”, dijo Kestle. “Por ejemplo, es posible que tengamos una normativa que genere nuevos trámites, y que estos trámites se hayan omitido tres veces en el último mes porque se trata de un proceso nuevo. ¿Cómo podemos asegurarnos de que se incluye la documentación completa? Los equipos se pronuncian bastante sobre estas cosas y, en última instancia, son parte de sus funciones y responsabilidades administrativas. Quiero que sean ellos los que tengan la solución y los animo a que no vengan solo con los problemas, sino también con un par de posibles soluciones”, dijo Kestle.

Prueba de funcionamiento

Otra táctica de ajuste es crear un cliente falso que aprovecha todos los productos y servicios que ofrece su empresa. A continuación, Kestle trabaja con su equipo para diseñar y poner a prueba el proceso en torno a transacciones ficticias.

“La idea era crear un cliente ideal que representara todo lo que hacemos... tienen seguros, todo tipo de cuentas de inversión, e incluso tiene cuentas que han cerrado y que aún necesitamos ver. Tienen un archivo de cumplimiento, un perfil de CRM, etc.”, dijo. “Luego, desde el punto de vista de la tecnología y los procesos, diremos: ‘¿Cómo prospectamos a esta persona? ¿Cómo tuvimos esa primera reunión? ¿Cómo presentamos todas las recomendaciones, ponemos en práctica la asesoría prestada y diseñamos un modelo de servicio que les dé continuidad?”. Es más fácil crear algo falso y diseñar el proceso en torno al cliente ficticio que encontrar un cliente real en el manual y hacerlo así”.

Una cultura de trabajo que dé prioridad a resolver problemas en lugar de asignar culpas fomentará la mejora continua. Terri E. Krueger, ChFC, miembro de MDRT desde hace 10 años y residente en Syracuse, Nueva York, EUA, realizará ella misma una prueba de los procesos para comprobar si hay deficiencias. También les dirá a sus asistentes que, si ven algo que no está bien, o tienen una forma de hacerlo mejor, se lo comuniquen.

“No somos perfectos, pero juntos vamos a hacer que lo parezca. Así que quiero que encuentren mis errores, para que no se sientan mal cuando acuda a ellos y les diga: ‘Oye, pasas- te esto por alto’. Saben que somos un equipo y no buscamos culpables”, dijo Krueger.

Corregir el rumbo es necesario, pero hay que tener cuidado de no caer en la tentación de reinventar la rueda, ya que, de lo contrario, se podría dedicar demasiado tiempo a la creación de procesos en lugar de a asesorar. Aun así, dedicar el esfuerzo necesario para asegurarte de que tu negocio funciona con un sistema de gestión empresarial dinámico y productivo puede dar frutos de muchas otras maneras además de solo ser eficaz.

“Disponer de un proceso tiene su valor”, afirmó Isaac. “Eso definitivamente podría ser un múltiplo adicional si algún día vendes tu negocio”.

Contacto

Chee Hong Gan vincentgan@thevinceproject.com
Brad Isaac brad@finstyle.com.au
Jonathan Kestle jonathan@ianmoyer.com
Terri Krueger terri.krueger@lpl.com
Meredith Langus meredith.langus@equitable.com
Mark Olson mdolson67@gmail.com