¿Qué es importante para ti? ¿Para qué necesitas tiempo?

Les has hecho estas preguntas a tus clientes en innumerables ocasiones, pero ¿tienes la misma curiosidad por descubrir qué valora tu personal y cómo apoyarlos? Conocer esas respuestas podría evitar que se vayan.

Flexibilidad de tiempo

Jamie McIntyre, CFP, comenzó a pensar en lo que era importante no solo para sus clientes sino también para su equipo cuando cambió el nombre de su negocio en 2016 para enfocarse en la planeación en vez de en los productos financieros. El miembro de MDRT desde hace 13 años de Newtown, Victoria, Australia, respondió ofreciendo a los miembros del personal una planeación financiera gratuita como beneficio para los empleados.

Sin embargo, no fue hasta que pasó al trabajo remoto durante la pandemia que McIntyre descubrió que la flexibilidad era importante para su personal, compuesto por un gerente de servicios al cliente de tiempo completo y su esposa, Susan, directora de soporte de servicios al cliente que trabajaba medio tiempo. Así que modificó el horario de oficina fijo y alentó a su gerente de servicios al cliente, una madre soltera, a salir temprano y comenzar más tarde para poder dejar y recoger a sus hijos de la escuela, llevarlos a citas con el médico y otras necesidades relacionadas con la familia.

“Valoramos a nuestro equipo, es por ello que tenemos que entender lo que ellos valoran. Ella no valora que le paguen más. Valora priorizar a su familia y tomarse el tiempo que necesita, y sé que lo resarcirá”, comentó McIntyre, y agregó que su equipo entiende que se esperan horas adicionales durante los períodos de mayor actividad en marzo/abril y octubre/noviembre. “Todos tenemos la responsabilidad bajo el concepto de persona íntegra, de asegurarnos de que las personas que nos rodean también puedan vivir como una persona íntegra y debo asegurarme de apoyar eso”.

Joshua John McWilliam, CFP, FMA, miembro de MDRT desde hace 19 años de Moncton, New Brunswick, Canadá, tiene una plantilla de siete personas, incluyendo cuatro administradores con una antigüedad que va desde unos pocos años hasta los 15 años. Las responsabilidades de los dos asistentes con los que trabaja directamente están claramente divididas entre las tareas que deben ejecutarse antes de las reuniones con los clientes y las que ocurren después. Tienen plena facultad sobre cómo y cuándo completar esas tareas. A McWilliam no le importa si se realizan en la oficina, en casa o durante el horario laboral habitual.

“No me enfoco en absoluto en la cantidad de horas que pasan en su escritorio. Estoy más enfocado en que cumplan con sus responsabilidades y en sus resultados. Realmente creo que la microgestión de los empleados generará una alta rotación”, comentó McWilliam.

De hecho, su negocio solía darle al personal de tres a cuatro semanas de vacaciones hasta que hace varios años cambió a una política de vacaciones ilimitadas. Los miembros del equipo se toman los días libres cuando quieran durante el tiempo que necesiten, con la salvedad de que no lo hacen simultáneamente para que haya alguien disponible para cubrir la oficina. Los cuatro empleados autogestionan el horario, incluyendo las guardias los viernes por la tarde, cuando se turnan para asegurarse de que al menos uno de ellos esté físicamente en la oficina.

“Nunca han abusado de esta política y hemos notado que el número promedio de días de vacaciones es mucho menor que cuando teníamos una política de vacaciones fija”, dijo McWilliam. “La responsabilidad mutua dio como resultado un ambiente de equipo más sólido en el que se comunican y respaldan mutuamente”.

Roy John Hall, ADFP, CCFP, tiene una plantilla de siete personas, incluyendo cuatro administradores cuya antigüedad en su negocio oscila entre seis y 12 años. Tampoco lleva una hoja de horas trabajadas, por lo que sus empleados, especialmente aquellos con niños en edad escolar, disfrutan de horarios flexibles y la posibilidad de trabajar de forma remota.

“Cualquiera que necesite salir temprano o tomarse un tiempo libre simplemente lo hace, y sabemos que al final funciona”, dijo este miembro de MDRT desde hace 19 años de Hope Island, Queensland, Australia.

Motivación, dinero y beneficios

Además de pagar salarios que están entre 30% y 40% por encima del mercado, otra forma en que Hall evita que los administradores se vayan es ofrecer un pago de incentivo mensual basado en un porcentaje de los nuevos negocios generados al convertir prospectos en clientes. Además, los ingresos derivados de los clientes existentes que firman los contratos de retención anuales requeridos por los reguladores y que permanecen en el negocio cuentan para el pago adicional. Estos bonos individuales generalmente promedian unos $1,500 a $2,000 USD, y un mes fuerte puede generarle a un empleado hasta $4,000 USD. Por lo tanto, los administradores —que se incorporaron y aprendieron el negocio acompañando a Hall en las reuniones con los clientes y viéndolo en acción— se encargan de garantizar que el proceso administrativo se ejecute sin contratiempos e interactúan con los clientes para obtener cualquier información faltante, confirmar la programación, resolver dudas y preparar casos para Hall.

“Lo más importante para ellos es que quieren que el negocio tenga éxito. He hecho mi trabajo desde el principio con el cliente y ellos quieren tener el mayor éxito posible al finalizar un caso porque cuando esa persona se convierte en cliente, a todos nos pagan”, comentó Hall. “Están cosechando la recompensa del arduo trabajo que ellos y yo estamos haciendo”.

Otros beneficios incluyen llevar a toda la oficina cada año al almuerzo de la Copa Melbourne, una carrera de caballos pura sangre, y lujosas fiestas navideñas, que un año fue un crucero de cuatro días a lo largo de la costa occidental desde Brisbane a Sydney y viceversa. Hall y McWilliam también ofrecen planeación de jubilación gratuita para su personal. Mientras que los empleadores australianos están obligados a depositar una cantidad equivalente al 11% del salario de un empleado en el fondo de jubilación de ese individuo, Hall agrega más que la contribución obligatoria. Los empleadores canadienses suelen igualar entre 3% y 5% de lo que los empleados depositan en su cuenta de jubilación. McWilliam aporta el 9%, además de proporcionar seguro dental y de atención médica.

“En última instancia, somos planeadores de jubilación, por lo que quiero que nuestro personal también tenga una jubilación financieramente segura. Siento esa responsabilidad, por ello se crea esa mentalidad y compromiso a largo plazo”, agregó McWilliam.

Conectar con la comunidad

Múltiples estudios y encuestas sostienen que el tiempo libre dedicado a actividades voluntarias que, además es remunerado, puede hacer que los empleados se sientan parte de una causa noble y más comprometidos con su empleador. Cada trimestre, Hozumi Hanada, LUTCF, miembro de MDRT desde hace 18 años de Monrovia, California, EUA, lleva a los 24 miembros de su personal a una salida de servicio comunitario. En los últimos años, el equipo trabajó como voluntario en Foothill Unity Center, una organización que ayuda con alimentos, gestión de casos de crisis, desarrollo laboral, vivienda y servicios para personas en situación de calle.

El alcance comunitario fue iniciado en 1992 por el fundador del negocio y nativo de Hawái, Stephen Kagawa, FSS, LUTCF, miembro de MDRT desde hace 31 años, basado en los principios de aloha (amor y respeto), actuar con pono (rectitud), ser imua (proactivo), tratar a las personas como ohana (familia) y comenzar con mahalo (gratitud). Conectar los objetivos de negocio en la oficina, que atiende a aproximadamente 500 clientes de comunidades de habla japonesa, con la participación de la comunidad fortalece el equipo y la retención.

“Queremos que nuestros colegas aprendan la importancia del servicio comunitario a través de la experiencia directa de la donación”, comentó Hanada.

Durante los almuerzos informativos después de cada salida voluntaria, todos comparten lo que hicieron y cómo se sintieron acerca de su experiencia.

“Nunca faltan las lágrimas. Ahora algunos miembros del personal dedican su propio tiempo a ser voluntarios y mejorar la comunidad. Los empleados realmente sienten los principios rectores de nuestra empresa en términos reales”, dijo Hanada, y añadió que el negocio también relaciona los obsequios de los empleados con instituciones calificadas. “Nos ayuda a ser mejores personas y se pueden ver los crecientes niveles de compromiso por parte de todos”.

Desatar la pasión y la comprensión

Los equipos administrativos pueden sentirse estancados con todo el papeleo que realizan. Con tres empleados de apoyo que ayudan a 17 asesores y 500 clientes de prejubilación y jubilación, Andrew Tice, FIC, miembro de MDRT desde hace seis años de Hurst, Texas, EUA, sabe que podrían olvidar que son parte de algo más grande que solo un trabajo.

Después de una reclamación por fallecimiento que resultó ser especialmente desafiante, y una conversación con su esposa sobre todas las cargas que tiene un cónyuge sobreviviente, Tice consideró que era una buena opción simplemente contarles a sus asistentes lo que había sucedido cuando regresó a la oficina. Comenzó a llevar personal a las citas para que desarrollaran relaciones personales con los clientes y se apropiaran de las tareas que los respaldan. La primera vez que Tice llevó a su asistente, ella le aseguró a la viuda que no estaba sola y le pidió que le prometiera que se acercaría si necesitaba algo.

“Me quedé impresionado por su compasión hacia esta clienta, y luego su continua preocupación me recordó por qué hacemos lo que hacemos”, confesó Tice. “Cuando los clientes llaman para quejarse o tienen un mal día, la experiencia fuera de la oficina le ayuda al equipo a tratarlos con empatía y eso les demuestra que nos preocupamos”.

Esta compasión puede aumentar la satisfacción del cliente, pero también supone un beneficio mutuo para el negocio. El personal desarrolla una comprensión más profunda sobre el impacto del trabajo del negocio y un mayor respeto por los clientes que aún no conocen. A medida que obtienen más información sobre el trabajo de Tice, proporcionan más retroalimentación e ideas para optimizar las tareas de oficina y mejorar la comunicación.

“Las personas que creen en lo que hacen lo hacen con una pasión que supera con creces cualquier gran discurso motivacional”, afirmó. “Cuando uno se enorgullece de las personas a las que sirve, no es fácil simplemente levantarse e irse a otro lugar”.

Empoderamiento para marcar la diferencia

Hace diez años, una clienta llamó para preguntar qué podía el personal de la oficina para solucionar un error y la respuesta que recibió fue que tendría que esperar hasta que Michael Joseph Haggerty, CPCA, CFP, miembro de MDRT desde hace 16 años de Fredericton, New Brunswick, Canadá, pudiera darle una respuesta. La clienta recibió la respuesta hasta dos días después y ese atraso hizo que se molestara aún más. Posteriormente, Haggerty determinó que todos estarían mejor si sus seis miembros del personal que atienden a 2,500 familias y empresarios tuvieran la autoridad para tener atenciones que implicaran gastos razonables.

“La nueva forma le permite al personal saber que su punto de vista sobre las cosas es tan importante como el de cualquier otra persona”, comentó Haggerty.

Este enfoque empoderador permite al personal entregar una tarjeta de regalo de $25 o $50 USD como agradecimiento por cada referido. Se trata de enviarle flores a una mujer que llegó a la oficina angustiada por la pérdida de su esposo y del esposo de su amiga (la mujer fue referida por esa amiga y luego se convirtió en cliente). En una ocasión se trató de una nota de agradecimiento y una tarjeta de regalo para otra mujer que llevó a su madre, incapaz de conducir ella misma, a la oficina para concertar una cita.

“Nunca se me hubiera ocurrido darle las gracias a la hija, pero fue genial que Travis, uno de los miembros de mi personal, encargado de la recepción, le metiera inconscientemente en la cabeza: ‘Estos chicos son increíbles, y ni siquiera soy cliente’, “dijo Haggerty. “La política le permite al personal saber que no quiero controlarlos hasta la muerte y que, si creen que algo es importante, lo es. Eso aumenta absolutamente su inversión en la firma”.

Reconocimientos impactantes

Gary F. Heuer, FICS, utiliza los certificados de regalo y las tarjetas de forma un poco diferente.

Hace muchos años, este miembro de MDRT desde hace 32 años de Lake Oswego, Oregón, EUA, recibió una nota de agradecimiento escrita a mano de un cliente para el que había diseñado un plan de renta vitalicia, y Heuer pensó en hacer algo similar para los miembros del personal. Ese fue el comienzo de las tarjetas “te sorprendí haciéndolo bien”. Después de que un cliente llamara para decirle a Heuer que su asistente fue servicial y paciente al ayudarle a realizar un cambio de beneficiario complejo, él la elogió con una tarjeta que reconocía y apreciaba lo sucedido y adjuntó una tarjeta de regalo de Starbucks.

“Son esos pequeños detalles los que ayudan a retener al buen personal que, de otro modo nunca sabría cuando los clientes nos dicen que fulano de tal fue de gran ayuda. Los bonos ayudan, pero los pequeños detalles ayudan mucho más”, afirmó Heuer, quien atiende a 350 clientes con un personal administrativo de tiempo completo y otro de medio tiempo.

Cuando su asistente —que llevaba cinco años trabajando con él— mencionó que un viaje de una semana a Denver con su esposo iba a ser costoso, Forrest DeBuys III, CLU, ChFC, utilizó sus millas de viajero frecuente para pagar sus vuelos. No le costó nada demostrarle que la apreciaba y le ahorró más de $1,000 USD.

“Los boletos aparecieron en su teléfono y ella dijo: ‘¿Qué es esto?’“, comentó el miembro de MDRT desde hace 25 años de Birmingham, Alabama, EUA. “A ella le encantó y estaba muy agradecida de poder seguir adelante con sus planes. Creo que, para los buenos empleados de una pequeña empresa, cosas no convencionales y personalizadas como esas pueden marcar una gran diferencia para retener a las personas y conectarse con la cultura y la moral”.

Cuando Shawn R. Bjornsson, CPCA, se enteró de que su asistente —que llevaba 20 años en su negocio— estaba planeando un crucero de dos semanas con su familia, el miembro de MDRT desde hace 26 años de Winnipeg, Manitoba, Canadá, le dio un bono para ayudarla a pagar parte del mismo.

“La gente dice que quiere trabajar en un lugar donde se respete su tiempo, en donde haya buena comunicación y se les trate bien”, admitió Bjornsson. “Creo que mi personal es realmente bueno y no quiero que se vaya a ninguna parte”.

Haggerty tomó la idea del agradecimiento y fue más allá. Su asistente ejecutiva —con seis años de antigüedad en su firma— había expresado durante mucho tiempo su deseo de renovar la terraza de su casa. También se dio cuenta de que, si le daba un bono para pagar el proyecto de la terraza, probablemente lo gastaría en sus hijos. Entonces, reclutó a un cliente que era contratista, organizó el inicio del proyecto de remodelación y lo pagó.

“Esto demuestra que conozco a los empleados lo suficientemente bien como para saber qué es importante para ellos”, agregó, señalando que también le otorgó un bono para cubrir los impuestos adeudados por el trabajo de la terraza. “Los pequeños detalles les demuestran a las personas que trabajan para ti que te preocupas por ellas”.

Los beneficios también funcionan para el empleador. Cuando Haggerty le preguntó a Travis por qué le dio la tarjeta de regalo a la hija de la clienta, este le explicó que establecer una buena relación con la hija era “bueno para nosotros”.

“Si puedes lograr que el personal diga ‘es bueno para nosotros’, ya ganaste”, concluyó Haggerty. “Ellos perciben a la empresa como un ‘nosotros’.”

Consejos para retener asesores

A lo largo de los años, Jason L. Smith ha visto a muchos grandes asesores dejar su firma para iniciar la suya o trabajar para otra persona. Este miembro de MDRT desde hace 19 años de Westlake, Ohio, EUA, se dio cuenta de que necesitaba dejar de capacitar a su futura competencia, por lo que desarrolló un proceso para retener a sus empleados.

“No tenía una trayectoria profesional para ellos internamente, así que documenté una para mostrarles que tenían futuro para, en última instancia, ganarse la posibilidad de ser socios de la empresa”, aseveró Smith.

Ideó una estrategia de retención utilizando un elemento visual fácil de entender: una escalera con cinco peldaños. Se lo muestra a los candidatos a algún puesto de trabajo y a los nuevos empleados para ilustrar cómo pueden avanzar y qué les espera dentro de la empresa. El primer peldaño es el de asociado de servicio al cliente, un puesto de nivel inicial responsable del trabajo administrativo que se realiza previo y posterior a la cita. El segundo peldaño también es un nivel administrativo; sin embargo, el empleado maneja más tareas de asistente de planeación financiera mientras obtiene su cédula de servicios financieros o licencias para convertirse en planificador financiero.

Dejan de estar tras bambalinas y comienzan a estar frente a los clientes, en el tercer peldaño como asesor asociado, donde se sientan en el segundo asiento con el asesor principal y trabajan con los prospectos y con los clientes pequeños de la firma.

“Te observarán, aprenderán de ti y te quitarán mucho trabajo pesado porque ya les enseñaste cómo hacer todas esas cosas administrativas, los peldaños de apoyo en la planeación financiera. Ellos toman notas y hacen la debida diligencia y eso te libera para traer más negocio al tiempo que, informalmente, eres su mentor a través del enfoque de los dos asientos”, agregó Smith.

Convertirse en asesor principal es el cuarto peldaño, y el quinto es ser socio practicante, que es para los asesores de élite de la firma.

“Esos son los que traen más negocios, los mejores. Esas son las personas que quieres atraer, retener y, al final del día, recompensar. Hay que ponerles unas esposas doradas y no dejar que se vayan nunca. Tener esa imagen y mostrarla cuando contratas a un asesor y lo desarrollas marca una gran diferencia desde el punto de vista de la ventaja competitiva”, agregó Smith. “Entienden dónde se encuentran en cuanto a los peldaños y cómo pueden pasar al siguiente nivel. Por lo tanto, no hay juegos de adivinanzas ni favoritismo en cuanto a cuándo serán promovidos porque está muy claro lo que deben lograr para avanzar al siguiente peldaño”.

Un asesor que comenzó a trabajar con Smith como pasante universitario por $10 USD la hora subió esos peldaños y recientemente se convirtió en socio accionario del 20% de la firma.

“Muéstrales a tus asesores actuales o potenciales que tienen un futuro más prometedor contigo. No tienen que dejar la compañía para convertirse en socios. No es necesario que tengan su propio negocio para obtener la cantidad de ingresos que desean. No tienen que irse para lograrlo. Muéstrales que pueden lograrlo si se quedan en tu firma”, dijo Smith.

Contacto

Shawn Bjornsson shawn@fourpointsfinancial.com
Forrest DeBuys fdebuys@ft.newyorklife.com
Michael Haggerty michael.haggerty@lsfg.life
Roy Hall roy@hallfinance.com
Hozumi Hanada hhanada@thepacificbridgecompanies.com
Gary Heuer garyheuer@pinnaclef.com
Jamie McIntyre jamie@macfinancialadvice.com.au
Joshua McWilliam josh@rpsfinancial.ca
Jason Smith jsmith@c2penterprises.com
Andrew Tice andrew.tice@kofc.org